6月1日，鞍钢集团召开完善集团战略管控模式下差异化管控体系培训会议暨项目启动会议，发布《完善集团战略管控模式下差异化管控体系工作方案》(以下简称《工作方案》)，明确了工作任务、时间节点和责任分工，一场深层次的管理变革拉开序幕。

　　《完善战略管控模式下差异化管控体系建设指导意见》《集团总部管理职能汇编》《鞍钢集团总部业务审批权限》《鞍钢集团公司专业监督规则》……三个月内，召开6次工作推进会和6次党委常委会，审议议题16项，改革的蓝图在一笔笔绘就。

　　新挑战新课题新思路

　　改革由问题倒逼而来，又在不断解决问题中深化。

　　2013年以来，鞍钢集团选择“适度集权、合理分权、系统监控”的战略管控模式，全新构建“区域+板块”战略管控型组织架构，形成相关产业多元化、多种股权结构并存、生产基地跨区域、经营国际化的发展格局，企业管理体制和运行机制发生深刻变化。

　　然而，随着中国经济进入“新常态”，钢铁行业发展环境发生了深刻变化。

　　市场环境在变。经济下行压力下，下游需求放缓、钢材价格严重低迷，钢铁行业发展进入“严冬”期。

　　先进企业在变。“新常态”带来新挑战，无论是钢铁行业还是相关上下游行业中的先进企业同在寻求转型升级之路，创新管控模式，推动管控变革，将其作为企业转型升级的重要突破口。

　　内部矛盾在变。对照鞍钢集团“四项重点工作”部署和推进各级企业真正成为市场主体的目标要求，集团战略管控架构还需要进一步完善，差异化的管控措施有待进一步落实，各级企业的经营活力和发展动力有待进一步挖掘和释放，部分企业处于严重亏损状态，企业生存面临严峻挑战。

　　矛盾暴露问题，问题倒逼改革。

　　为破除制约企业发展的体制机制障碍，鞍钢集团坚持“简化、瘦身、放权、搞活”的改革思维，突出多元化企业集团差异化管控特征，启动实施差异化管控体系建设。

　　这是适应企业战略结构调整、实现扭亏脱困经营目标的必然选择，这是一场由一业为主的操作管控向产业多元化的战略管控转型的管控变革。

　　鞍钢集团将差异化管控体系建设作为贯穿今年深化改革全局的工作主线，成立了由集团主要领导任组长、相关领导任副组长、相关部门及各子企业为成员单位的工作推进组，建立集团与子企业两级组织协调机制，出台《工作方案》，明确用三个月时间完成差异化管控体系建设。

　　集团管控体系改革能否顺利推进，一份立意高远、思想深刻、观点鲜明、措施明确的改革文件——《工作方案》的形成成为一个关键环节。

　　制订改革方案，出台重大改革举措，必须沉下来、钻进去，全面调研，在广大干部职工的伟大实践中寻找答案。

　　工作推进组在认真学习借鉴先进企业经验的基础上，深入开展企业内部调查研究，对公司主要领导、各职能部门领导、子企业相关领导以及有关专业负责人等不同层次人员先后进行访谈，或召开研讨会的形式，征求意见建议。

　　学习，开阔了眼界，普及了知识，感受到了行业的快速发展;调研，提高了认识，达成了共识，认识到了自身存在的差距。

　　深入思考、重点研究，夜以继日、连续奋战。《工作方案》稿在潜心设计和多次研讨中渐具雏形，并提交鞍钢集团审议通过。

　　站在新的历史起点上，《工作方案》提出了集团管控体系改革的工作思路、主要目标、主要措施及工作标的。

　　著名管理咨询专家、仁达方略管理咨询公司董事长王吉鹏的专题培训讲座，更让大家对这场管控变革有了深入的认识。

　　“完善集团差异化管控体系是一项系统工程，项目难度大、涉及面广、时间紧，要充分发挥顶层设计推动和基层创新实践作用，上下协调互动，严格按照《工作方案》确定的‘1+M+N’模式统筹推进。”鞍钢集团公司董事长、党委书记唐复平发出改革动员令。

　　厘得清放得下管得好

　　“1+M+N”，这是差异化管控体系建设坚持的协同创新工作模式。鞍钢集团按照“1+M+N”模式推进差异化管控体系建设，围绕职能体系、授权体系、监督体系和制度体系“四个体系”建设，“自上而下”规范体系建设，“自下而上”推动市场化体制机制创新。

　　“1”即是集团层面发布《完善战略管控模式下差异化管控体系建设指导意见》(以下简称《指导意见》)，明确工作指导思想、原则、目标和完善差异化管控体系的主要措施;“M”即是集团层面实施差异化管控体系建设的改革举措及配套机制建设;“N”即是子企业层面承接落实集团管控体系，完善自身管理体制与运行机制建设。

　　《指导意见》从顶层设计的角度，明确了管控改革的指导思想、基本原则、主要目标和主要措施，明确了项目组织与实施计划安排，体现了鞍钢集团深化集团管控体系改革的大思路、大战略、大举措、大突破，是指导鞍钢集团管控体系改革的纲领性文件。

　　按照既定的行动路线，鞍钢集团差异化管控体系建设全面铺开。

　　差异化管控的关键是要以总部职能的“加减法”换来市场活力的“乘法”。

　　集团总部适应集团管控转型要求，坚持集团“定规则、强督导、重评价”的角色定位和“放管服”相结合原则，突出差异化管控特征，既做充实完善、细化分解的“加法”，也做归并切分、剥离撤销的“减法”，优化完善集团总部职能体系，提升管理服务效率和质量。

　　突出集团总部制度规则的制订、督导、评价功能的有机结合，推进战略管控型集团总部建设;贯彻落实鞍钢集团重大决策，指导、服务、监督子企业经营管理，充实细化相关管理职能，确保体系完整;实行“管办分离”，剥离集团总部执行性、事务性职能，提升机关管理效率，实现简化瘦身;落实简政放权，相关职能平移下沉，实现运行效果整体最优，为顶层推动放权搞活明确导向，为激发子企业经营动力奠定基础;合理切分职能界面，畅通业务流程，落实责任主体，确保职能体系高效运行;突出集团总部监督职能，落实监督责任，把“让规则制定者监督、让监督者负责”落到实处。

　　正是通过这些系统梳理与优化，基本构建完善了集权与分权相匹配，管理、服务与监督相结合，权责清晰、分工协作的集团总部职能体系，为完善授权体系、监督体系、制度规则体系奠定了良好基础。

　　完善差异化授权体系，即在全面承接集团总部新的职能体系的基础上，本着“应放尽放、突出差异化、合理解决子企业需求”原则，对2015年下发的授权体系进行了修订完善。通过加大战略投资、资产处置、融资、担保、人力资源管理等市场化经营决策授权力度;突出差异化特征，针对子企业产业特点、发展阶段、管理成熟度等相关因素，一企一策完善授权体系;深入分析子企业合理的授权需求，针对各子企业提出的163条下放权限的意见，采纳121条，使得子企业责、权、利相统一，把“独立经营、分灶吃饭”理念落实到位，实现法人权责“放得下、接得住、行得稳”。

　　与2015年授权体系相比，新的《鞍钢集团核心业务权限规范》进一步取消了审批、审核事项32项，更突出体现了简政放权与差异化管控的特征，更有利于释放子企业的经营活力与发展动力。在此基础上，鞍钢集团对《集团总部业务审批权限》进行了修订完善，科学合理设置决策流程节点，进一步简化决策流程，提高决策效率。

　　放权不是一放了之，放任不管，放权的同时要落实监督责任，防止监督缺位、出现管理“真空”，鞍钢集团坚持放管结合，围绕落实出资人监管、专业监督与企业内部监督，完善监督机制，明确责任主体，实现对企业经营管理行为的有效监管，促进企业依法合规运行。

　　制度体系是集团管控体系的关键支撑，在构建完善鞍钢集团职能体系、授权体系、监督体系的基础上，以核心管理制度为主体、以专业管理制度为补充、以子企业管理制度为支撑，在集团总部和子企业层面协同推进规章制度“立改废”工作，实现规章制度体系框架的简化瘦身，确保规章制度的系统性、规范性、时效性和可操作性，确保专业监督、考核评价同步到位。

　　通过构建完善横向到边、纵向到底，规范、精干、高效的规章制度体系，可有效固化差异化管控模式和体制机制创新成果。

　　接得住行得稳走得远

　　集团管控变革，需要高屋建瓴的顶层设计，也离不开从实际出发的基层探索。

　　顶层设计是路标，是方向，怎么走得稳、走得好、走得远，需要八仙过海，各践其行。

　　各子企业一方面承接鞍钢集团《指导意见》，制订《子企业完善差异化管控体系的实施方案》，成立工作推进组，明确工作思路、主要措施、工作标的和计划安排，做好“规定动作”。一方面，结合自身改革发展实际，将差异化管控体系建设与多方面改革措施相互配套，并行推进，推动各级企业真正成为市场主体。

　　——将差异化管控体系建设与深化体制机制改革相结合。鞍山钢铁将完善差异化管控体系与落实《关于做实鞍钢股份管理平台的决定》有机结合，进一步做实鞍钢股份管理平台，有序推进钢铁产业一体化运行，压缩管理链条、提升运营效率。信息产业公司将差异化管控体系建设与推进电气公司契约化经营相结合，市场化选聘总经理，与经营团队明确经营期限、经营指标，对经营团队充分授权，实现责权利统一，释放企业经营活力。

　　——将差异化管控体系建设与企业可持续发展相结合。攀钢对所属各级法人和非法人市场独立经营单元和产线的财务状况、可持续经营能力、盈利能力和竞争力等，逐一开展调查摸底工作，以现金流为正、边际利润为正为底线，以盈亏平衡为红线，将所有经营单元分类进行政策扶持、改革调整、关停并转等差异化管控。

　　——将差异化管控体系建设与完善法人治理结构相结合。矿业集团结合自身法人治理结构设置情况，完善相关议事规则等基本制度，规范决策事项、决策权限、决策流程，同时配套健全监督、考核评价和问责机制，提升运营效率。

　　——将差异化管控体系建设与落实既定深化改革方案相结合。工程发展公司、综合发展公司将完善差异化管控体系与落实年初下发的《关于推进工程发展公司、综合发展公司深化改革的决定》相结合，提升产业竞争力，促进企业扭亏脱困、转型升级。工程发展公司将下属法人和非法人市场经营主体划分为“突围创效”“生存发展”和“退出安置”三类，实行分类管理、分类授权、分类改革、分类发展。综合发展公司紧密结合板块发展战略和业务实际，推进板块平台与核心单元企业一体化管理，建立内部成员企业分类体系，明确发展路径与目标。

　　——将差异化管控体系建设与企业运营模式创新相结合。香港公司积极推动出口营销战略的调整，充分利用国际市场、产品、技术和服务等资源，积极探索钢材社会贸易和海外公司多元化发展的新模式，推动营销模式从服务鞍钢向社会经营转变。

　　此外，鞍钢联众、金融板块、合谊地产、医疗产业、招标公司等子企业，按照鞍钢集团差异化管控工作统一部署，密切结合本企业行业特点和生产经营实际，围绕建立内部成员企业分类体系，优化各级机关职能体系、组织架构，建立逐级授权体系，完善监督机制，配套开展规章制度梳理等工作，承接落实集团管控模式。

　　截至8月31日，集团层面全面完成战略管控模式下职能体系、授权体系、监督体系、制度体系的构建完善，子企业层面逐级有序承接，并继续向单元企业拓展深化改革成果，圆满完成各项工作任务。

　　事实证明，改革需要智慧勇气，直面改革难题，统筹协调各方利益，方能最大释放改革红利;改革需要有“抓铁有痕、踏石留印”的信心和决心，改革事项就能一项一项落实。

　　我们有理由相信，只要广大干部职工以高度的政治责任感，高标准、高质量地参与到改革各项任务中来，积极献计献策、贡献聪明才智，改革道路定能越走越宽广。