在严峻的市场形势下，如何圆满完成艰巨的生产保供和挖潜增效任务？今年初以来，河北钢铁唐钢动力部大胆实践，积极探索，把创新管理作为完成工作任务的动力之源，进一步凝聚全员力量，激发内部活力，有力促进了各项工作再上新台阶。今年前10个月，该部超额完成了1.7666亿元的利润指标，备件材料费、高炉煤气回收量、发电机组汽耗等多项生产经营指标均创历史最好成绩。

 

　　考核“变脸”

 

　　———按“岗”取酬变按“效”取酬

 

　　今年初，“绩效考核”这一崭新的字眼走入了该部职工的视野。何为“绩效考核”？“就是彻底打破以往按‘岗’取酬的奖金分配方式，每月由班组长按照《唐钢动力部岗位职工绩效考核表》对每位职工进行量化打分，并将绩效分作为职工每月奖金分配的唯一依据。”该部办公室主任戴新蕊介绍道。

 

　　推行绩效考核，颠覆了部分职工中存在的“只要在同一岗，收入基本一样”“工作不求有功，但求无过”的思想观念，引导大家把工作目光聚焦到“绩效”二字上。换句话说，在完成工作任务的基础上，谁能多创效，多贡献，谁就能多拿奖。

 

　　1月份，该部给水一车间1810供水泵站职工刘阳因在水泵节能、提升供水水质等工作中创效3万多元，获得了110.6的绩效分，而同班组的何金良得到104.65的绩效分。二人因此相差了近200元的奖金。“这说明我的岗位创效工作不如刘阳做得好，这既给了我压力，又激发了我干好工作的动力。”何金良说。2月份，何金良围绕优化水泵运行工艺降低电耗提出两项改善提案，并查找和治理设备隐患两处，节支创效2万余元，获得了10分的加分，成为班组当月拿奖金最多的职工之一。

 

　　同岗不同酬如何体现？翻开该部《岗位职工绩效考评表》便一目了然。每名职工每个月的工作被量化为生产运行、能源、设备、产品质量、基础管理等8大项20余小项，细化到每一项操作是否规范、每一项记录是否准确、每一个改善提案创效多少等都是加分和减分项。

 

　　“这种全员覆盖、全面考核的绩效评价体系一推行，便形成了一个导向，‘逼’着大家围绕‘绩效’二字想办法，动脑筋。”该部给水一车间1810泵站站长陈志刚深有感触地说。据统计，前10个月，该部职工在完成生产保供任务的同时，累计节支创效500余万元。

 

　　技改“唱戏”

 

　　———生产“难点”变创效“亮点”

 

　　“这一直是我们煤气回收工作中的大难题，现在通过技术改造不仅彻底解决，而且年可节约焦炉煤气40万立方米，节支近20万元。”11月19日，该部北区燃气车间主任黄景华自豪地说。

 

　　“要攻克制约生产指标完成的难点和‘瓶颈’，就必须拿起技术改造这一‘利器’。”本着这样的理念，今年初以来，该部从制定奖励激励机制入手，引导广大职工打破传统思维定势，围绕影响生产效率、生产成本的关键问题，开展焦点课题、技术攻关和小发明、小改造、小革新等活动，激发广大职工的创新活力。

 

　　该部北区燃气车间3座用于平衡高炉煤气管网压力的高炉煤气放散塔，原设计中需要24小时燃烧的高热值焦炉煤气作为高炉煤气点火伴燃气源。但这一设计造成焦炉煤气能源浪费问题。9月份，在黄景华的带领下，该车间技术人员经过反复研究、大胆创新，引进安装了利用高炉煤气作为点火气源的新型自动点火伴燃装置，既节约了点火伴烧所用的焦炉煤气，又减轻了对大气的污染。

 

　　让技改“唱戏”，每名职工都成了“戏”中的“主角”，营造了常态化的创新创效氛围。热电一车间点检员周海充分发挥设备维修技术专长，先后实施车间外网输水管道改造、过滤器反洗泵技术改造等近20项技改项目，解决了输水管道易腐蚀、过滤器反洗泵频繁损坏等多项生产难题，累计创效30余万元。据统计，截至10月底，该部职工完成技改近200项，创效达600余万元，有300余名职工受到了表彰奖励，一个个生产“难点”在职工手中变成了创效“亮点”。

 

　　人员“盘活”

 

　　———岗位“虚胖”变个个“精干”

 

　　在严峻的市场形势下，要画出效益上升的曲线，盘活人力资源无疑是降低成本的一个重要手段。今年初以来，该部眼睛向内，积极探索人力资源优化新模式，采取站室集中管控、人员优化分流等配套措施，有效解决了部分站室和岗位“虚胖”的难题，激活了每个岗位的潜能，实现了人工劳动效率最大化。

 

　　何为岗位“虚胖”？“虽然表面上看职工‘一个萝卜一个坑’，定员很合理，工作量很饱满，但倘若将设备自动化程度再提升一步，就会解放出一部分潜在的生产力来。”该部领导解释道。今年5月份，随着该部电气调度自动化集中控制系统上线运行，4个中央变电站实现了无人值守，职工只须坐在调度中心就可完成对4座变电站运行母线电压、电流等数据的采集、远程监测等工作。“以前4个人完成的工作现在一个人就可搞定，这在以前是连想都不敢想的事。”该部东110kV中央变电站站长周建军深有感触地说。随着中央变电站的集中管控，职工的工作量大大减轻，有10余名岗位富余人员被充实到其他车间急需岗位。

 

　　“要盘活人力资源，就必须充分运用现代化管理理念和技术。”在这一思路的指导下，该部采取升级改造自动化控制系统、打破传统岗位设置规定，大力推行一专多能等措施，不仅完成了中央变电站的集中控制，而且实现了多个供水泵站的无人值守，先后优化70余人到该部高强度汽车板动力车间、给水三车间等急需岗位，累计节约人工成本700余万元。