现代管理学之父德鲁克说：“提升经济绩效的最大契机在于企业能否提高员工的工作效能。”人是最重要的资源，人力资源效率是最大的效率，人力的浪费是最大的浪费。

 

　　在河北钢铁集团舞钢二炼钢厂，120吨转炉是降本增效的重要项目。自2012年9月投产至今，仅仅用了一年半的时间，该项目的成本、质量和产量指标均跨入国内一流行列。在扭亏攻坚战中，如何合理配置资源，使企业的投入产出取得最大化？该生产线的答案是：将最好的资源配置在产线上，将最好的待遇配置在产线上，做到“用能人”“调动人”“少用人”，使人力资源的效率最大化。

 

　　把人才放到第一线

 

　　舞钢二炼钢厂厂长赵国昌说：“转炉对舞钢来说是一个新生事物，如何能让它在最短时间内产出最大的效益？从筹备开始，我们的管理思路就是：要将最优秀的人才配置在转炉生产线上，充分发挥人才的积极性，激发人才的创造力。”

 

　　按照传统的眼光，主专业的大学生是舞钢的“掌上明珠”，应该被迅速重用，坐在办公室里搞管理才对。放在炉前搞操作，这不是对人才的浪费吗？赵国昌不这么认为：“一方面，舞钢的转炉生产在探索前进中，必须有一批既懂理论又善于分析总结、责任心强的人才能驾驭；另一方面，将主专业的大学生配备在炉前，真刀实枪地参与生产实践，打下扎实的技术根基，这是人才成长不可或缺的锻炼。”

 

　　就这样，二炼钢厂的10余名关键设备管理人员和转炉炼钢班长、主操手，全部配置的是优秀的主专业大学生。

 

　　史伍强，舞钢2012年优秀见习生、2013年舞钢转炉青工比武第二名获得者。2012年刚从东北大学冶金专业毕业的他就被厂里派到转炉炉前跟班。当时，转炉正在建设中，勤学好问的他，跟着设备专家们了解设备、学技术、学操作。但是，上炉前的第一天，转炉就给了他一个“下马威”。他学着师傅们的样子去测温，心想不就是拿氧枪将钢水温度测出来嘛，再简单不过了。没想到，温度没测出来，他却连烧了三杆氧枪。他这才知道，貌似简单的活儿并不简单。这促使他下定决心，从最基本、最简单的活儿干起，平台工、摇炉工什么操作都学。转炉投产后1个半月，他和李海洋等3名主专业大学生一起被选拔为炉前主操手。在炉前一年多的摸爬滚打，史伍强很快成为转炉生产的技术骨干。

 

　　在关键操作岗位配备技术人员的同时，二炼钢厂根据生产形势和任务的变化，对全厂科级干部进行了重新配置。年龄偏大，思路和能力已不适应转炉生产需求的一批干部被调整到辅助岗位，一批管理有思路、责任心强、技术过硬的年轻人走上了主生产车间领导岗位。

 

　　薪酬多少绩效说话

 

　　把最好的资源配置在产线上，不仅体现在人力资源配备上，还体现在了薪酬分配上。 正如赵国昌所言：“二炼钢要完成公司下达的任务，就要把人用好。决不能让创效的人吃亏！”

 

　　为调动生产一线职工的积极性，二炼钢厂把奖金系数分配拉开了档次：炼钢、连铸奖金系数为0.9，运转、准备、调度室、技术管理奖金系数为0.8，机动科、生产科、安全科、办公室等管理人员奖金系数为0.5。

 

　　为进一步激发职工创效热情，二炼钢厂把开展劳动竞赛作为主要的激励手段。他们抽出全厂部分奖金用于钢铁料收得率、连浇炉数、产钢量、中包回收等16项劳动竞赛。在4月份班产炉数劳动竞赛中，二炼钢厂核算本项劳动竞赛奖金7万多元，炼钢车间就获得奖金4万多元。

 

　　在科级干部的管理上，以效益论分配的思路体现得更加透彻。从2012年9月份至今，二炼钢厂先后8次修改完善《科级干部二次工资奖励细则》。最大的变化是，科级干部奖金由最初的按人均系数发放改为按指标完成情况发放，取消保底奖金，凭指标说话，科级干部二次奖金最高和最低的差距有两倍多。以连铸车间车间主任一职为例，之前的奖金系数为1.3，现在，他的所有奖金和安全、质量、成本、生产考核、事故等5大项共14小项的考核指标挂钩，得奖多少，以完成指标情况来定。

 

　　一系列激励措施的实施，激活了二炼钢厂人力资源的“一池春水”。他们以国内唯一一家连铸坯无纵裂企业太钢为标杆，使铸坯纵裂纹发生率从4%降到如今的2.42%，吨钢总成本比原来下降了265.15元/吨，钢铁料成本从投产之初的1100公斤/吨钢以上降到1050公斤/吨钢，吨钢煤气回收从89立方米提升到120立方米……短短一年半时间，舞钢120吨转炉的多项重要指标均与标杆企业持平。

 

　　这重新配置的科级干部，这10余名操作岗位上的大学生，为转炉生产追近一流水平发挥了至关重要的作用。

 

　　减员换来精干高效

 

　　用最少的人完成任务是所有一流企业的共同做法，是关系人力资源效率的头等大事。因此，在如何减少用工上，二炼钢厂颇费苦心。

 

　　2013年底，舞钢作出了清理“三外”的决定。二炼钢厂有81名劳务用工被清退，支援炼铁厂建设又调走了20余人。一时间，人员骤然紧张———部分关键岗位的人员因劳务工的清退而空缺，只能满足一条主线的生产，最惨的班走得只剩下一个人。

 

　　当时，在岗人员劳动量骤增，部分人员不适应，不满、消极、抵触的情绪弥漫，车间气氛异常紧张。

 

　　对此，二炼钢厂的态度是明确的：办法总比困难多，哪个车间影响了生产，哪个车间承担责任！要在最短的时间内实现生产稳定顺行，为适应高炉投产后快节奏生产打好基础。

 

　　以连铸车间为例，当时，劳务工清走了20多人。“生产节奏一天天加快，人员却少了，有的作业长、班长说他们心里没底，压力很大。我就和他们说，我们考虑的就是完成任务，没有任何理由。我和他们一起分析，比如合并岗位，把一个岗位的活儿拆分开，大家一起干，这不就解决了？只要有信心，就能完成任务！”二炼钢厂连铸车间副主任说。

 

　　为了实现平稳过渡，连铸车间取消了维护岗位，把车间办公室和其他辅助岗位的所有人员组在一起，进行技术培训，实行操检合一；在生产组织中合理分配，一专多能；过去专门负责中包的人，现在还要负责换包；结晶器操作过去是4个人，现在通过准备工作提前做到位，减少为3个人……

 

　　工序之间的团结协作加强，人员更加精简高效。“原来两条生产线共16个人，现在变为9个人，活儿干得比过去还要好。”连铸车间的一位负责人这样说。