一场暴雨荡涤着暑热的冀南大地。

　　8月9日、10日、11日，记者随集团精细化管理调研组在邯钢期间，一场夜雨伴随着雷电，在酷暑中送来凉爽舒适。暴雨过后，邯钢厂区细雨飘飞，绿意盎然。而采访中记者更加感受到，从形似到形神合一，邯钢建立6S精益管理体系，全员全方位推进精细化管理，给企业带来的巨大变化--

　　引入先进的管理理念

　　伴随着企业规模的不断扩大，过去粗放的管理模式越来越不适应装备大型化、工艺现代化、过程信息化、管理精细化的要求。如果不创新思维，进行管理模式的变革，管理将成为制约企业发展的"瓶颈"。

　　去年8月，邯钢与清华大学合作，全面推行6S现场管理（整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全）。经过四个多月的努力，邯钢现场环境发生了显著变化，涌现出了一大批亮点区域和标杆单位。

　　落实集团推进精细化管理工作要求，进入2010年，邯钢在现场改善的基础上，重点向素养的形成和精益管理转变。邀请厦门慧泉公司专家对生产环节、工艺流程进行诊断梳理，确定了精益生产、精益物流、设备管理TPM、质量管理、财务管理、标杆管理、新产品研发SBU、安全能源管理、班组建设、6S深化管理十大模块，进一步细化、完善各项管理制度，建立起6S精益管理体系，实现精细化管理从"形"到"神"的转变。以6S现场管理为基础，以十大模块建设为手段，邯钢掀起建立6S精益管理体系的全员行动。

　　在慧泉公司专家指导下，邯钢三炼钢厂对生产工序流程进行调查和跟踪，绘制了三炼钢厂和各车间的现状价值流图，找出制约生产的品种钢改判量大、含铌钢产量低等10项问题。

　　根据诊断结果，三炼钢厂于4月份迅速成立了"三炼钢厂精益生产与物流管理推进小组"，并设立了质量改善和产能提高两个课题攻关组，对所有问题展开全面讨论，并制定了详细的措施。推行"列车时刻表"式的组织模式，由专人负责实施和效果检查，不断对措施进行完善。经过四个月的运行，三炼钢厂转炉作业效率显著提升，每炉次作业时间减少2分钟，即转炉车间每月多产钢300炉次，连铸车间板坯定尺合格率提升到90%以上，含铌钢月产突破50000吨，改判量也降低到了2000吨以下，无论是生产组织时间还是各项工序指标，都有了较大改善。

　　邯钢西区热轧厂，在邯钢人眼里是西区一个设备先进、管理完善的生产厂，在慧泉公司专家诊断下，引入了总体设备效率概念。

　　总体设备效率，不是过去生产厂常说的设备完好率或者设备故障率、停机时间，而是对邯钢人非常陌生的一个概念。通过计算总体设备效率与行业先进水平的差值，该厂很快找到了主攻方向，工序分析、制定标准化作业说明书、优化工艺等一系列工作随即跟进，有效减少了各生产环节的占用时间。仅卷取侧导更换时间由45分钟缩短为18分钟一项，该厂每天可减少切换时间27分钟，每天可多生产9卷钢卷，通过改善还使卷型缺陷大幅度降低，由去年的0.19%降低到6月份的0.07%。经过三炼钢厂、西区热轧厂等单位的前期示范，目前6S精益管理体系十大模块已在邯钢全面铺开。

　　"通过引进先进的管理方法，推进精益生产等模块运行，邯钢普板生产周期由过去45天到50天，缩短到现在20天，深加工合同交货期由70天缩短到40天，很多客户说：现在你们生产有准了，合同定多少天我们心里有底了，更愿意定邯钢的货。"邯钢生产制造部部长李如怀介绍说。

　　找到6S现场治理与效益的契合点

　　精细化管理所要解决的是管理粗放、流程不顺、效率不高等一系列问题，通过改变人的思考方式和行为，强化规范操作和流程运作，其实质就在于实现人的规范化、事的流程化、物的标准化。

　　在推广初期，部分职工对6S现场管理和建立6S精益管理体系不太理解，邯钢各级领导干部以身作则，亲自到现场发现问题，鼓舞职工干劲。同时领导干部将自己的体验与大家分享，带领大家发现和总结6S管理理论与邯钢实际相结合的种种好的做法，从而使精细化管理理念在邯钢生根发芽。

　　邯钢东区8号高炉实行科级干部走动管理制度，即车间领导班子每个工作日都要到所辖区域、岗位进行巡视检查，现场解决实际问题，所到地点必须与岗点人员进行相互签字，并填写科级干部走动管理卡。车间领导每月写一篇6S推进心得体会，张贴在车间6S看板学习园地里，引领推进精细化管理的热潮。"通过各模块推进措施的落实，8号高炉指标大幅提升，产量、煤比、稳定性等方面超过西区两座3200m3高炉。"炼铁部副部长刘京瑞说。

　　按照设备管理TPM模块要求，各单位在6S现场治理基础上，开展了污染源、清扫困难源、故障源、浪费源、危险源、缺陷源的"六源"查找和治理，制定点检基准目视化标识，提高了设备点检效率。设备管理TPM模块自3月份开始运行，邯钢设备事故故障时间逐月下降，从4月份66小时降低到6月份16小时。

　　"现在设备基本没有漏油，降低油品消耗10%以上。"在邯钢连铸连轧厂地下液压站，副厂长刘凤巢介绍，"连铸连轧生产线1992年投产，在邯钢算是老设备了，通过设备管理TPM，老设备焕发了青春，设备故障率由1.2%降低到0.6%，薄规格、双高产品占月产量70%以上。"

　　冷轧厂精整车间重卷线焊机通过开展TPM清扫维护，变每天清扫一次为每次作业完毕清扫一次，焊机造成的事故时间由过去每月平均12小时降低到零，焊接强度得到了保证，既消除了压痕，又延长了焊轮的使用周期。

　　在十大模块中，慧泉公司专家参与了其中六个模块，而质量管理、新产品研发SBU等模块是引进外部先进理念和经验，邯钢自主开发的模块，运行以来也都取得了很好的效果。通过质量管理模块的过程控制，1至6月份邯钢东区降级改判损失与2009年同口径相比降低了24.57%，钢材产品质量成本与2009年相比降低了30.72%，质量异议同比减少了36.8%。

　　"去年展开的6S现场管理是做好今年工作的基础，没有前期的现场整顿，后期各项工作就没办法开展。"邯钢系统创新部副部长李春宇深有感触地说。

　　在负责精细化管理推进的邯钢系统创新部，工作人员算了一笔细账：6S前期投入的费用，象增加现场标识、外聘专家指导等项支出，和精细化管理产生的当前和长远效益相比，几乎微不足道。

　　"6S不只是打扫卫生、现场整理，而是以此为基础引入精细化，使问题在最初阶段就能被发现，在没有造成危害前得到解决。"不少管理人员在工作中尝到了"甜头"。

　　彻底转变传统思路

　　"邯钢6S精益管理体系最核心的实质，是改变过去判断价值的标准。"邯钢系统创新部部长魏广民说，"过去企业是从生产者的角度出发，判断降本增效措施是否有效，现在则是从客户角度出发，优化生产、物流等各个环节，整体提升企业综合竞争实力。"

　　换个角度就能有新的思路，换个角度就找到新的增效点。对于传统钢铁企业来说，钢材产品进入流通市场，通过中间贸易商卖给使用方，在流通市场激烈竞争中，只有依靠千方百计降低成本才能实现利润。而对整体装备达到行业一流水平、实现大型化现代化的企业来说，在流通市场与装备水平较低、成本较低的小型企业和民营企业竞争，显然没有优势。

　　邯钢因此把发展目标瞄准了直接用户，致力于实现点对点供货。这就迫切需要转变观念，生产组织从客户角度出发，围绕缩短生产周期、提高产品质量、开发适应用户需要的新产品等环节，由客户需要拉动轧钢生产，由炼钢生产拉动炼铁生产。在6S精益管理体系十大模块中，处处体现了"拉动式"组织模式的特点。

　　在安全能源管理模块，生产组织由过去以产品平衡为基础，转变为以能源平衡为基础。邯钢制定了吨钢二次能源费用降低60元攻关计划，并积极开展攻关，1-5月份累计实现吨钢二次能源费用降低61元，创效2.9亿元。

　　"随着SBU模块的推进，研发组织模式改变，从管理人员到基层员工的观念都在不断革新，管理者逐渐向服务者转变，员工的自我经营意识不断提高，由原来那种被动地执行上级安排转变到主动面向市场。"邯钢技术中心主任吝章国这样描述新产品研发模块的机制运行。

　　SBU工作启动后，邯钢产品研发各项工作更加快速地执行，成功开发热卷板海洋石油平台用美标结构钢ASTMGrAA/ASTMGrCA283、螺旋焊管L450MB、20#钢、工程机械行业高强钢HQ600、轻轨用钢坯55Q等新产品。吝章国进一步说："邯钢装备大型化现代化以后，必须尽快赶上先进企业步伐。宝钢开发汽车板用了10年，我们不可能还用10年时间，必须大幅缩短开发周期，SBU完善了过去的产销研一体化模式，变得更细致更具体，从而更加有效。"

　　用最有效的办法，建立全员、全方位的精细化管理体系，加快实现建设国际水平现代化邯钢的步伐，是邯钢全面推行6S精益管理体系建设的初衷，也是提升企业管理水平的有效手段。

　　截至目前，邯钢各大模块都在有序推进：

　　----精益物流模块：今年上半年汽车倒运量比去年同期下降65.91%，路运进出厂能力逐月攀升，目前基本实现了路运进出厂1000车/日目标。

　　----班组建设模块：开展宣传培训，提升了班组长综合能力，建立班组长工作日志和管理日记，实现了班组长管理标准化。

　　----6S深化管理模块：进行电气线路、管路管道的查核，将6S由现场美化向现场管理化转换，杜绝了将活动变成一阵风潮的现象；将各单位和作业区域进行优秀、合格、后进分类，通过结对学习，使6S由局部深化转变为全面深化。

　　----标杆管理模块：通过对标制定72项重点措施，上半年累计降本增效14.2亿元。自7月份开始按照挖潜增效77项、吨材挖潜增效280元进行通报，跟踪措施进度，确保落实到位。

　　----财务管理模块：进一步细化了成本核算体系，目前正在组织ERP财务系统切换工作。

　　曙光初现，光明在前。邯钢6S精益管理体系从试点到全面铺开，已经取得了良好开端，也必将为邯钢带来巨大变化。